Even geruststellen: conflicten zijn normaal
Een stil of open conflict in je team? Dat is behoorlijk normaal. We weten uit onderzoek dat 15 tot 25% van de medewerkers een problematische conflictsituatie ervaren op het werk. We weten bovendien dat conflicten significant meer voorkomen bij mensen die het gevoel hebben dat hun job ertoe doet. Een conflict in je team? Niets om je voor te schamen dus.
Maar helaas: conflicten kunnen lelijk huishouden
Misschien redeneer je wel: nou, 15% - dat valt goed mee. 75 tot 85% van de mensen hebben dus geen conflict. Dat klopt. Maar het is geen goede reden om conflicten blauw-blauw te laten.
Enkele cijfers: van alle meldingen van psycho-sociale risico’s op het werk bij IDEWE gaan veruit de meeste over conflicten op het werk (43%), dat is meer dan meldingen over stress en burn-out.
De vertrekintentie van medewerkers die betrokken zijn in een conflict stijgt met 50-60%, en er is een overduidelijke correlatie tussen conflicten en ziekteverzuim: in Nederland worden 70 tot 100.000 ziektemeldingen per jaar gecorreleerd aan conflict op het werk.
En, sorry: meer dan de helft van de werknemers geeft aan regelmatig te botsen met de leidinggevenden. Als leidinggevende is een grote conflictmaturiteit dus essentieel.
Je hebt werk te doen als leidinggevende
35 tot 45% van de medewerkers is getuige van conflictgedrag, en het overgrote deel van hen grijpt niet rechtstreeks in – dat verwachten ze namelijk van jou als leidinggevende.
Je eerste belangrijke job is dus: voor jezelf durven benoemen dat je met een conflict in een team zit. Dat kan knap lastig zijn: je wilt als leidinggevende liefst dat in je teams alles vlot loopt, dat de sfeer geweldig is en de doelen gehaald worden – een conflict in je team kan ook afstralen op jouw reputatie. ‘Wegmoffelen’ en ‘niet te veel aandacht aan besteden’ is dus een basisreflex van veel leidinggevenden, maar helaas: een onverzorgde wonde blijft meestal etteren.
Je moet dus ingrijpen, beter sneller dan later. Maar hoe doe je dat? Het is opvallend dat leidinggevenden nauwelijks getraind worden in het aspect van hun job dat ze vaak het moeilijkst vinden: omgaan met conflict. In dit artikel geven we je wat EHBG mee (eerste hulp bij gedoe). Voer om over na te denken, geen volledige handleiding – die moet je zelf schrijven, op jouw maat en op maat van jouw team.
Ken je eigen conflictstijl – en de valkuilen ervan
Je kent misschien het conflict management grid van Thomas & Kilmann wel, gebaseerd op twee parameters: in welke mate draag je zorg voor je eigen belang (en dus je eigen doelen)? In welke mate hou je rekening met andermans belang (en zorg je dus voor de relatie)?
Je komt dan bij vijf grote conflictstijlen. Het is de moeite om even na te denken welke jouw persoonlijke voorkeur heeft en je daar bewust van te zijn. Want opgelet: de ene stijl is niet per se ‘moreel beter’ dan de andere. Of een conflictstijl als ‘goed’ of ‘slecht’ wordt ervaren, is in belangrijke mate cultureel bepaald en of hij werkt hangt sterk van de context af. Elke stijl komt dus ook met valkuilen waar het goed is je bewust van te zijn.
Forceren: als het belang voor jou erg groot is, onder grote tijdsdruk of in crisisomstandigheden kan dit een geschikte stijl zijn. Maar opgelet: je zet veel druk op de relatie, en de kans is groot dat je dit later nog tegenkomt. Niemand wordt graag de arm omgewrongen.
Vermijden: bij kwesties die voor jou onbelangrijk zijn, of als de situatie toch onoplosbaar is kan deze strategie perfect nuttig zijn. Maar is de kwestie écht onbelangrijk voor jou? En hoe kijken anderen naar iemand die elke keer de hete brij ontwijkt en de problemen blauw-blauw laat?
Toegeven: misschien heeft de ander gewoon gelijk, of is het behouden van de relatie voor jou belangrijker dan je eigen doelen. Toegeven kan een heel efficiënte conflicthanteringsmethode zijn. Maar wie altijd toegeeft realiseert zijn doelen niet en wordt ook makkelijk uitgebuit. Je loopt het risico in een permanente slachtofferrol terecht te komen – onderdrukte emoties kunnen dan tot ernstige uitbarstingen leiden. En dan denkt iedereen: wat krijgt die brave Hannes nu opeens?
Compromis zoeken: een pragmatische oplossing zoeken waarbij elk een beetje wint en een beetje verliest, maar we vooral vooruit kunnen: we zijn er als Belgen beroemd voor. Het is het spel van geven en nemen, en dat kan goed werken. Maar door hier te snel naar over te gaan blijft vaak een enorm potentieel voor veel betere oplossingen liggen. Pragmatiek is soms gezond, maar je verandert er meestal weinig mee op de lange termijn.
Oplossingen zoeken: problemen durven benoemen, en door gerichte dialoog op zoek gaan naar echte oplossingen waarbij iedereen wint: het is mijn persoonlijke favoriet. Maar ook deze strategie komt met een valkuil: er kan veel tijd en energie verloren gaan, en je moet uitkijken dat je goede bedoelingen niet misbruikt worden. Het is nuttig om te weten dat in meer collectivistische culturen het ‘in alle openheid over een probleem praten’ als erg bedreigend wordt aangevoeld. Dat gezegd zijnde: durf er toch maar regelmatig voor gaan!
Stel jezelf enkele belangrijke vragen over het conflict
Waar gaat dit conflict over? En waar gaat het écht over?
Een discussie over loon kán puur zakelijk zijn, of kan eigenlijk gaan over waardering. Om maar te zeggen: ieder kan een eigen idee hebben over waar het conflict over gaat.
Is het een puur operationele kwestie? Of spelen er andere belangen mee? Gaat het over de visie of persoonlijke waarden van de betrokkenen (of de organisatie)? Of speelt een verschil in persoonlijkheid een belangrijke rol? Ook een verschil in conflictstijl kan een belangrijk aspect van het conflict zijn. Betrokken zijn in een conflict schaadt de reputatie: weet dat mensen zich er vaak voor schamen en er dus niet makkelijk over zullen spreken.
Als de kwestie jou ogenschijnlijk banaal lijkt, is het goed om na te denken over de vraag waarom de betrokkenen er zoveel belang aan hechten. Waar dragen ze zorg voor, wat beschermen ze? Hun autonomie, hun reputatie, hun visie, hun persoonlijke waarden, hun…? Hoe banaal een conflict ook lijkt, mensen maken zelden grote ruzie over dingen die voor hen banaal zijn. Er liggen zaken onder die voor hen belangrijk zijn.
Wie is er allemaal betrokken?
Het gaat daarbij niet enkel over de rechtstreeks betrokken partijen in een conflict. Interessant is ook om na te denken welke rol anderen in het team spelen: kijken ze weg, kiezen ze partij, stoken ze het conflict op of treden ze juist bemiddelend op? Wat is de conflictstijl van de belangrijkste betrokkenen?
Denk goed na over de vraag of je zelf betrokken partij bent. Dat kan zo zijn zonder dat je het zelf beseft. Mensen in een conflict zoeken nu eenmaal bondgenoten. En iedereen wilt graag de baas als bondgenoot. In een gesprekje links of rechts doe je op een onverdacht moment een uitspraak, die daarna het hele gebouw rondgaat: ‘de baas heeft gezegd dat…’. Voor je het weet word je meegezogen.
In welke context situeert het conflict zich?
Heel vaak speelt context een belangrijke rol: staat je team onder hoge druk door een groot project? Is het een nieuw team waarin nog niet alle afspraken duidelijk zijn? Het is belangrijk deze context te zien en te erkennen: het kan een weg bieden om het conflict minder persoonlijk te maken en wederzijds begrip te creëren.
Hoever is het conflict geëscaleerd?
Escalatie kan je trachten in te schatten aan de hand van de escalatieladder van Glasl. Die bevat negen treden (waartussen een conflict ook op en neer kan gaan) in drie grote fases:
Rationele fase
Meningsverschillen verharden geleidelijk aan tot debatten, discussies worden feller, standpunten worden ingenomen en de openheid voor de andere mening daalt. Er ontstaat een emotionele spanning, maar beide partijen zijn nog in staat om zelf naar een oplossing te zoeken die voor beiden gunstig is. Hulp van buitenaf kan nuttig zijn, maar is niet noodzakelijk.
Emotionele fase
Het wantrouwen is zo groot geworden dat de partijen zelf niet meer in een gezamenlijke oplossing geloven. Het conflict verplaatst zich van de inhoud naar de relatie. Partijen zoeken bondgenoten, proberen elkaar gezichtsverlies te bezorgen en gebruiken dreigementen. Men wilt winnen, ten koste van de ander. In deze fase is hulp van een bemiddelaar die helpt de-escaleren en een gespreksstructuur biedt noodzakelijk.
Strijdfase
Dit is de destructieve fase waarin de partijen er niet meer om geven of ze zelf schade lijden, zolang de ander maar méér verliest. Het doel is de andere uitschakelen, in extreme gevallen zelfs als dit zelfvernietiging betekent. Zelfstandig uit een dergelijk conflict geraken is onmogelijk, ook bemiddeling is moeilijk. In deze fase is de tussenkomst van een externe gezagspartij noodzakelijk: een leidinggevende die een beslissing neemt, de uitspraak van een rechtbank,…
Welke rol wil je opnemen?
Met al deze info in het achterhoofd kan je inschatten welke rol je wilt opnemen. Het is belangrijk hier goed over na te denken. Ook de betrokkenen bij het conflict zullen bepaalde (onuitgesproken) verwachtingen hebben over de rol die je moet opnemen en je in deze positie proberen te dwingen. Het is aan jou om je bewust te positioneren.
Toeschouwer: dat vloekt met het begin van deze blog: als leidinggevende heb je werk te doen bij een conflict. En dat klopt ook, maar in bepaalde situaties kan het toch de juiste keuze te zijn om even aan de zijlijn te gaan staan. Om een klein conflict dat de mensen perfect zelf aankunnen niet nodeloos op te blazen door je aandacht, of omdat je weet dat er zoveel maturiteit in je team zit dat anderen (gelijken) een bemiddelende rol zullen opnemen.
Bemiddelaar: een bemiddelaar is betrokken, maar (strikt) neutraal. Zij/hij biedt een gespreksstructuur aan, zodat de conflictpartijen stap voor stap opnieuw naar elkaar luisteren, begrip krijgen, kunnen verduidelijken wat voor hen belangrijk is en samen naar oplossingen kunnen zoeken. In de rol van bemiddelaar bedenk jij de oplossingen niet, dat doen je teamleden zelf. Je kan als leidinggevende een bemiddelende rol opnemen, op voorwaarde dat je zeker bent dat je buiten het conflict staat en de betrokkenen ook toelaten dat je deze rol opneemt.
Leidinggevende: vanuit je rol als leidinggevende kan je in het belang van het teamfunctioneren eisen dat betrokkenen samen afspraken maken om te komen tot een duurzame oplossing voor het conflict. Je kan hen aanraden hierbij hulp van derden in te schakelen: HR, een vertrouwenspersoon of een externe conflictbemiddelaar. Je komt dan niet tussen in wélke afspraken er worden gemaakt, maar vraagt wel dat deze aan jouw toegelicht worden zodat je de opvolging ervan mee kan bewaken.
Scheidsrechter: een scheidsrechter maakt uit wie gelijk heeft. Het risico mag duidelijk zijn: door een knoop door te hakken zal er een winnende en verliezende partij zijn. Je dreigt je relatie met de verliezende partij stevig onder druk te zetten. Toch kan het in bepaalde situaties nuttig en nodig zijn: bijvoorbeeld als er gedrag gesteld wordt dat echt niet door de beugel kan, of als er heldere en gekende procedures zijn die duidelijk maken wie er gelijk heeft. Draag hoe dan ook zorg voor de ‘verliezende partij’: wat is de impact, hoe gaat die ermee om? Dat is meer dan een babbeltje nadien: mensen kunnen je zeggen dat het oké is voor hen, en toch maanden later op het issue terugkomen.
Bereid met al deze informatie je interventie goed voor
We kunnen je geen exact stappenplan geven voor de aanpak van je conflict. Elke situatie is uniek, en bovendien is een conflict een dynamisch gegeven: de situatie kan met elk klein gesprekje, elk nachtje slaap, elke babbel met de achterban er helemaal anders uitzien. Dat toont ook aan: je manier van tussenkomen doet ertoe. Een goede voorbereiding is dan ook belangrijk.
Enkele tips:
- Haak aan op de observeerbare negatieve impact
van het conflict, zodat het vinden van een oplossing niet vrijblijvend is.
- Expliciteer vanuit welke rol en met welk doel je
tussenkomt.
- Improviseer niet en wees bondig; gevoelige
situaties hebben behoefte aan rust en duidelijkheid, niet aan verbloemende
wolligheid.
- Oordeel niet te snel over de situatie. Luister
goed en stel verduidelijkingsvragen, wees daarbij attent voor onuitgesproken
informatie (lichaamstaal,…). Durf je analyse en aanpak bijstellen indien nodig.
- Wees voorzichtig met biechtstoelprocedures waarbij je eerst de partijen
apart ziet. Mensen proberen in essentie jou dan aan hun kant
te krijgen. Ze zijn dubbel teleurgesteld als je nadien een neutrale houding
inneemt. Het risico dat je wordt meegesleurd in het conflict is niet onaanzienlijk. Bovendien is het uitstel van executie: het moeilijke moment waarop
mensen tóch mét elkaar moeten spreken over de hete brij.
- En als laatste: durf je mensen graag zien, ook als ze even gek doen...
Hou in elke situatie voor ogen dat het niet jouw conflict is. Het is hún conflict en dus ook hún verantwoordelijkheid om het op te lossen. Jij kan dat faciliteren, maar ook niet meer dan dat. We eindigen waar we begonnen zijn: een conflict in je team is niks om je voor te schamen. Hulp vragen of klankbord opzoeken is dus zeker de boodschap: bij HR, bij een collega-leidinggevende, bij een vertrouwenspersoon, de preventiedienst,…
Succes, en als je advies wilt kan je altijd bij Dwarswind terecht!
Voor dit artikel baseerde ik me o.a. op volgende bronnen:
- Friedrich Glasl, Handboek Conflictmanagement, 2015
- Ellen Giebels & Martin Euwema, Conflictmanagement. Onderhandelen en mediation, 2025
- Jan Plevier en Frank Emmelot, Conflictvaardig op het werk, 2022
- IDEWE, analyse psychosociale risico’s, 2018Start hier met schrijven...