Ken je Alex?
Je formuleert een voorstel, heel je team is enthousiast en het is -alweer- Alex die moeilijk doet. Alex is niet helemaal overtuigd, ziet een aantal risico’s, vraagt zich af waarom dit eigenlijk nodig is.
Als dat patroon zich een paar keer herhaalt, groeit er een stille consensus: Alex is een moeilijk(e) mens. Alex vertraagt de vooruitgang, haalt de dynamiek uit je teammeetings. Collega’s spreken je er zelfs over aan, en vinden dat je moet ingrijpen. Onder het mom van aandacht voor de vergaderefficiëntie snoer je Alex de mond. Maar Alex lijkt het niet te vatten.
In stilte groeit de volgende consensus. Er is een functioneringsprobleem met Alex. En als er een probleem is, moet je ingrijpen. Dat heeft HR je wel duidelijk gemaakt. Er volgt een bijsturingsgesprek. In al zijn variaties is dat gesprek eigenlijk een uitnodiging om zich te confirmeren aan de groepsnorm. Maar zo zit Alex nu eenmaal niet ineen.
Ofwel zal Alex zich toch proberen te confirmeren. En dus stilletjes wegkwijnen. Ofwel zal Alex helemaal geïsoleerd geraken, en verzuurd. In beide gevallen is de kans groot dat Alex met de zachte of harde hand naar de uitgang wordt begeleid. Want één rotte appel kan een hele mand besmetten, dat heb je ook wel ergens gehoord van een zelfverklaarde leiderschapsgoeroe.
Maar wacht even. Wat wil je eigenlijk: harmonie en volgzaamheid in je team? Of het best mogelijke besluit?
Biases in besluitvorming
Als leidinggevende is het belangrijk je bewust te zijn van enkele veel voorkomende biases in besluitvorming. Ik som er enkele op die ik ontleen aan de evolutionaire psychologie. Dat wil zeggen dat het gaat om diepgeworteld, evolutionair verklaarbaar menselijk gedrag. Je kan deze patronen dus niet zomaar uitwissen. Je kan ze wel leren herkennen en er bewust(er) mee omgaan.
‘Groupthink’
Vanuit hun overlevingsinstinct hebben mensen een diepgewortelde behoefte om tot de groep te behoren. Ze hechten daardoor veel belang aan hun reputatie. Om sociale afkeuring te vermijden, zullen de meeste mensen zelden een echt afwijkende mening verdedigen. Zeker als ze het gevoel hebben dat de groep, al dan niet gestuurd door de leider, al een bepaalde richting opgaat. Ze doen dan (vaak onbewust) aan zelfcensuur: ‘ik zal dit maar niet zeggen, want iedereen is het precies al eens’.
‘Need for closure’
Een situatie waarin een beslissing moet genomen worden voelen we spontaan aan als onzeker en dus risicovol. We hebben daardoor een evolutionair gedertemineerde behoefte om snel te beslissen. Eens de beslissing genomen, keert de harmonie terug en kunnen we rustig terug indommelen. We hebben dus liever een snelle beslissing die net goed genoeg is, dan de allerbeste beslissing.
‘Motivated reasoning’ & ‘confirmation bias’
Mensen zijn niet op zoek naar de best mogelijke argumenten om op basis daarvan de best mogelijke beslissing te nemen. Ze nemen intuïtief een beslissing, en zoeken dan naar argumenten om die beslissing te onderbouwen. Dat fenomeen heet ‘motivated reasoning’, en resulteert in de welbekende ‘confirmation bias’.
Dit fenomeen doet zich ook in groep voor: eens er een besluit voorligt, zoeken mensen argumenten om dit voorstel te verdedigen en dus snel te kunnen beslissen. Alternatieve opties worden daardoor te weinig overwogen.
Eenperspectief-instinct
We hebben de neiging hebben om complexe problemen terug te brengen tot één enkele oorzaak en een daarbij horende oplossing. Dat is gevaarlijk: er is heel vaak sprake van meerdere, op elkaar inwerkende oorzaken – een systeem. Andere stemmen in je team brengen andere facetten van dat systeem op tafel. Door de behoefte om snel te willen beslissen, dreigen we te kiezen voor een oplossing die alleen op korte termijn werkt, of helemaal niet. Omdat we niet hard genoeg hebben nagedacht.
Negativiteitsbias
Ik heb je misschien de indruk gegeven dat Alex de persoon is die altijd op de rem gaat staan. Maar dat hoeft niet zo te zijn: het is best mogelijk dat Alex met een idee zit waarmee je veel verder kan springen dan in jouw voorstel. De spontane reactie van de groep is dan: ‘niet haalbaar’.
Onze risico-aversie is als mens immers diep ingesleten. Er wordt in dat kader vaak gesproken van de ‘negativiteitsbias’. Vanuit onze evolutionaire overlevingsstrategie hebben we liever een vals alarm (een risico overschatten) dan een gemist alarm (een risico onderschatten).
Geweldige ideeën worden dus vaak in een vroeg stadium geëlimineerd vanuit onze diepgewortelde neiging om risico’s te zien.
Aandacht voor de minderheidsstem
Juist omwille van deze biases is het zo belangrijk om Alex te koesteren. De minderheidsstem in je team of organisatie daagt je uit om je besluit beter te onderbouwen, andere opties te overwegen, niet té snel te gaan of de ‘why’ te verduidelijken. Dat is niet altijd prettig, maar levert wel betere resultaten op.
Ons advies:
Wees nieuwsgierig i.p.v. verveeld: Stel vragen aan Alex, laat haar of hem argumenteren. Door interesse te tonen voor het minderheidsstandpunt geef je bovendien het signaal aan de rest van het team dat het oké is om een afwijkende mening te hebben.
‘Zijn er mensen die dit delen?’: de kans is groot dat Alex niet alleen is met haar of zijn standpunt, maar de enige is die de verantwoordelijkheid neemt om het bezwaar luidop uit te spreken. Door deze magische vraag staat Alex niet alleen, maar is er een gedeelde zorg om over na te denken.
Spreek waardering uit voor de tegenstem: laat de tegenstem niet alleen toe, maar stimuleer ze door expliciet je waardering uit te spreken voor het feit dat Alex een andere optie op tafel durft leggen of haar/zijn bezorgdheden uitspreken. Op die manier stimuleer je anderen om ook afwijkende meningen in te nemen, en zo samen te komen tot betere besluiten.
Vraag naar meer opties: als er geen tegenstem komt, is dat verdacht. Is je voorstel zomaar helemaal goed, zondermeer? Of ligt iedereen te slapen? Zijn er drempels om te spreken die jij niet ziet? Durf actief naar tegenvoorstellen of andere opties te vragen. Stimuleer kritische stemmen. Het oplijsten van andere opties vraagt creativiteit, verlegt grenzen en brengt andere perspectieven aan bod.
Gebruik de bezwaren om het besluit sterker te maken: in heel veel gevallen zal de inbreng van Alex elementen bevatten die je uiteindelijke besluit sterker kunnen maken. Alex maakt zich bijvoorbeeld zorgen om de haalbaarheid van het project waarover is gesproken. Je zou dan nog altijd kunnen beslissen om door te gaan met het project, maar wel een check te doen op de concrete taakverdeling of afspreken om tussentijdse evaluaties te voorzien waarin bekeken wordt welke taken herverdeeld moeten worden.
Op die manier maakt het minderheidsstandpunt je beslissing matuurder. De kans op succes wordt groter. Het systematisch beluisteren van de minderheidsposities om het meerderheidsbesluit sterker te maken heet ‘consent-besluitvorming’ en is een krachtige manier om tot betere besluiten te komen.
Tijdverlies? Zeker niet. De tijd die je neemt om je besluitvorming te vertragen en extra opties af te wegen, win je dubbel en dik terug in de executiefase.
Is dat allemaal wel nodig?
Je gaat er als assertieve leidinggevende misschien vanuit dat mensen vanzelf hun mening zeggen. Daar worden ze toch voor betaald?
Zo eenvoudig is het niet. Het is belangrijk dat je het klimaat creëert waarin mensen voelen dat het geven van een afwijkende mening ook echt geapprecieerd wordt. Anders vertonen heel wat mensen het gedrag om snel naar oplossingen te willen, de gemakkelijkste weg te kiezen, zich veilig in de kudde te verbergen en je te pleasen i.p.v. echt te steunen door mee na te denken.
Het profiel van Alex, iemand die altijd haar/zijn boute mening geeft ondanks de risico’s op sociale uitsluiting, is eigenlijk eerder zeldzaam. Het gaat om mensen die dezelfde kenmerken vertonen als klokkenluiders: onafhankelijk denken, hoog moreel kompas, groot verantwoordelijkheidsgevoel, lage behoefte aan sociale goedkeuring. Ze zijn je extra voelsprieten, die je cruciale extra informatie geven die je zelf nog niet op de radar had. Daarom is het belangrijk deze profielen te koesteren.
Hou er rekening mee dat ook de meest onafhankelijke denker haar/zijn grenzen heeft. Na baanonzekerheid en gebrek aan autonomie is een gebrek aan sociale steun van teamleden en leidinggevenden de belangrijkste oorzaak van chronische stress.
Mag Alex dan zomaar alles?
Nee, zeker niet. Er is geen probleem om na het beluisteren van Alex te zeggen: we gaan het toch zó doen. Zolang je een duidelijke argumentatie geeft waarom je geen rekening houdt met het minderheidsstandpunt van Alex is dat helemaal oké.
En ook Alex moet haar/zijn grenzen kennen. Het is niet nodig om over elke kleine beslissing uren te discussiëren. Als Alex en de andere teamleden weten dat ze op belangrijke momenten hun mening mogen zeggen, zullen ze perfect aanvaarden dat in minder belangrijke beslissingen meer vaart wordt gemaakt of jij gewoon de knoop doorhakt. Dan is het oké om te zeggen: ‘Alex, nu even niet’.
En tegelijk: als Alex gewoon goede inhoudelijke argumenten heeft, durf dan zeker twijfelen en van mening veranderen. Dat is, ondanks alles wat ze je misschien hebben wijsgemaakt, een voorbeeld van goed leiderschap.
Voor dit artikel haalde ik vooral inspiratie bij volgende auteurs:
Daniel Kahneman, ons feilbare denken (2011)
Patrick Vermeren, ons gevaarlijkste instinct
(2025)
Patrick Loobuyck, in de ban van Wij en Zij (2025)
Myrna Lewis, Deep Democracy (2023)
Fanny Matheusen, van zondebok naar zebra (2024)
Hans Rosling, Feitenkennis (2018)